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當柒牌好不容易完成了部分的傳播使命后，才發(fā)現(xiàn)搭了梯子上錯了墻，已沒有更多的人財物來實現(xiàn)空地一體化了。
78.16億，這是柒牌的品牌價值，明眼人都知道其品牌價值主要由中華立領(lǐng)支撐，但立領(lǐng)男裝的銷售額卻差強人意。品牌價值與市場價值相差甚遠，品牌價值不能轉(zhuǎn)化為銷量，原因何在？
品類不堅持
一個品牌能否取得長遠的成功，不在于你的廣告做得多么有創(chuàng)意，而是在于是否能分化原來的品類，形成一個新品類，并能取得新聞的支持和消費者的關(guān)注。比如，星巴克就基本不做廣告，但總能取得新聞的關(guān)注；沃爾瑪也不做廣告
，但一舉一動都在新聞界的監(jiān)控之下。 品牌只有成為一個新品類的代表，才能同時取得媒體的關(guān)注和消費者的傾心，廣告在這個過程中只是不斷強化品牌在品類中的地位。而只有處于品類開拓者位置的品牌，最有機會成為品類的代表品牌。
李寧做過什么廣告？恐怕很多人都沒有印象，但李寧的品牌認知度卻非常高，原因很簡單，李寧在中國開拓了體育運動品牌的先河，成為這個品類的代表品牌；
杉杉開拓了國內(nèi)西服的品類，成為專業(yè)品牌，成功進入消費者心智；
友邦集成吊頂亦是這種品類戰(zhàn)略徹底化的成功案例，昔日的壟斷冠軍奧普已然被整個集成吊頂邊緣化，就連照明行業(yè)的歐普和雷士也感覺到了集成吊頂這個新品類的存在，以及友邦這個開創(chuàng)者的威力。
而柒牌是什么呢？應(yīng)該說，柒牌抓住的立領(lǐng)是一個很好的一個定位，可惜沒有堅持，也沒有上升到戰(zhàn)略和定位的高度來運作。雖然投入很大，但方向偏了，市場效果自然不如預(yù)期。
為什么說柒牌發(fā)展立領(lǐng)服裝的方向偏了呢？就是因為柒牌沒有做立領(lǐng)這個新品類領(lǐng)導(dǎo)者的心胸和膽識，握著這個立領(lǐng)的相關(guān)要素而不敢放開手腳來做，也不敢牽頭制訂出行業(yè)標準，光靠一已之力來推廣和傳播。好不容易完成了部分的傳播使命后，才發(fā)現(xiàn)搭了梯子上錯了墻，已沒有更多的物力財力和人力來實現(xiàn)空地一體化了。
因此，立領(lǐng)男裝的業(yè)績自然好不到哪里去，柒牌的決策層就舍不得放棄雞肋式的西裝等品類產(chǎn)品，寧愿對國內(nèi)容易進入的二線三線市場抱殘守缺，然后眼睜睜看著消費者有了錢去買杉杉、雅戈爾、BOSS等等。
于是，消費者在廣告中感受到的是立領(lǐng)的文化，現(xiàn)實中體驗到的卻多是西裝、夾克之類，會不會覺得這個品牌言不由衷？
柒牌多年來一直舍不得、放不下，處在定位不明、品類不堅持的惡性循環(huán)和徘徊局面中，眼看著那些比自己晚十數(shù)年的企業(yè)超越自己而無可奈何。
空地嚴重脫節(jié)
雖然柒牌的廣告力度很大，但品牌的推廣力度、傳播深度和消費者影響力卻很小。主要原因在于營銷推廣手段單一，依賴大廣告?zhèn)鞑ズ痛蠡顒娱_路，后續(xù)及配套的體系化推廣和渠道終端開路跟不上，空地嚴重脫節(jié)，因此，單一的低效甚至負效的斷點式大傳播收效甚微，銷售很難有大的起色。
柒牌在2003正式推出中華立領(lǐng)服裝這一概念，同年9月，聘請李連杰做品牌代言人及中華立領(lǐng)品類代言人，2004年6月，費戈又成為“柒牌百戰(zhàn)英雄”，一時間，柒牌迅速傳播，但這種傳播力并沒有迅速或持續(xù)轉(zhuǎn)化為品牌動銷力。
根本原因在于，柒牌的地面鋪貨并沒有跟上空中傳播的節(jié)奏，在廣告轟炸的同時，柒牌卻一直在非主流城市和區(qū)域徘徊，且往往處于非主流的地段和位置，甚至在一些消費力強的城市，終端根本就是空白一片。
即便有終端店面的，店面整體的軟硬競爭力在行業(yè)中也乏善可陳，沒有可圈可點之處。消費者看到的柒牌店面形象要么一般，要么有時候根本找不到�！�
終端大片空白
柒牌終端建設(shè)的致命傷是空白區(qū)域多，尤其是主流城市，大片大片的區(qū)域空白。
1.銷售渠道單一。柒牌的“自愿式連鎖加盟”體制在渠道建設(shè)的前期給柒牌帶來很大的利益，成功地挖掘到第一桶金，但也帶來直接弊端，如不易維持品牌形象一致性，廠家對終端約束控制能力差，一個店一個形象的狀況到處都有，售后服務(wù)更是差強人意。
而且，各代理商及專賣店的經(jīng)營能力和資金實力參差不齊，勢必造成各區(qū)域單店銷量差距較大，對市場的開發(fā)與維護非常不利，尤其是主流城市市場，存在著大片空白區(qū)域。
2.店面數(shù)目不足。沒有完善的終端店面，柒牌“先樹形象、后占市場、再計利潤”的戰(zhàn)略性推廣步驟只能是一場空。在很多一二線城市，柒牌的店面數(shù)量遠遠比不上同類品牌服裝，城區(qū)目標消費群體集中的市場只看到一兩家店面，甚至還看不到，柒牌依靠這點終端，根本難圖男裝霸業(yè)。
尤其值得一提的是，柒牌男裝從1990年代就開始塑造品牌，如贊助體育、央視廣告等， 2002年后，每年的宣傳費用都上億，但連續(xù)幾年的巨額投入，養(yǎng)成的卻只是占據(jù)二、三線城市部分市場份額的三線品牌，品牌價值遠遠低于雅戈爾、杉杉，這一點尤其應(yīng)該引起反思。
穩(wěn)步不等于停滯
為何柒牌的地面鋪貨工作總跟不上高空宣傳的節(jié)奏，且售后服務(wù)令人不敢恭維呢？柒牌決策層不可能不知道品牌空地嚴重脫節(jié)，到底是什么原因使其地面鋪貨猶抱琵琶半遮面，不肯高調(diào)推行呢？
問題的答案在柒牌的品牌戰(zhàn)略性推廣步驟里，先樹形象、后占市場、再計利潤，這十二個字有明顯的先后順序——先花大力通過廣告等高空宣傳樹立品牌形象，之后再把主要資源放在渠道和終端上，最后才是利潤問題。
這個戰(zhàn)略本身并沒有錯，因為一段時間內(nèi)的主攻方向只能有一個，否則極有可能造成平均分配力量，哪里都沒有成績的窘境。但樹形象和占市場之間的時間差距太大，品牌效應(yīng)大打折扣則是必然。
這樣的案例不只柒牌一家。中域電訊曾一擲千金，在央視一套黃金時間瘋狂做廣告——“買手機，到中域”，但是，中域電訊在地面的開店速度卻遠遠沒有跟上，最終結(jié)果是給人留下了“虛張聲勢”的前車之鑒；
而海瀾之家作為一家經(jīng)營中高檔男裝的企業(yè)，贊助央視二套《對話》這個專門針對“成功商務(wù)男士”的欄目，本無可厚非。但令人費解的是廣告做了很久之后，在很多地方，目標消費者仍然找不到海瀾之家的專營店。
柒牌一貫強調(diào)“穩(wěn)定”的企業(yè)風格，但是太過于穩(wěn)定，顯然不是好事。消費者心里已經(jīng)有了很好的品牌認知度，企業(yè)仍然在高空宣傳上“穩(wěn)定著”，終端跟進遲滯，消費者懷抱美好品牌印象滿世界找店面的狀況也不奇怪了。如此，銷售業(yè)績怎么提升？
好消息是，10月26日，在柒牌集團董事長洪肇設(shè)宣布的2010發(fā)展規(guī)劃中，終端渠道的品牌形象提升是其中一個重要部分，預(yù)計2010年將投入3.5億元用于全國終端形象的提升及多品牌運作。
企業(yè)制定品牌戰(zhàn)略肯定是分階段的，但把握好各個步驟、穩(wěn)步推進的節(jié)奏至關(guān)重要，尤其不能上下階段脫節(jié)。這個階段的任務(wù)已經(jīng)漂亮完成，那就趕緊把精力投入到下個階段去吧！